| Главная » Статьи » Психология и педагогика |
Конфлікти в діловому спілкуванні
|
|
|
Краснова Н. П. ПРИЧИНИ КОНФЛІКТІВ У ДІЛОВОМУ СПІЛКУВАННІ Особистісні причини конфлікту пов’язані з наявністю в будь-якому конфлікті особистих елементів, до яких можна віднести основні психологічні та етичні домінанти поведінки особи: риси характеру та типи особистості; ста- лення особи, які формують тип індивідуальності; неадекватні оцінки та прий- няття; манери поведінки, етичні цінності. Розходження цих факторів у реальному спілкуванні та поведінці люди- ни можуть стати причиною конфлікту, і, таким чином, протистояння між людь- ми може виникнути безвідносно до об’єктивних чинників. Хоча дуже часто спостерігаємо взаємодію між об’єктивними та суб’єктивними причинами кон- флікту. Причини розвитку конфліктів у діловому спілкуванні розглядають за- рубіжні та вітчизняні дослідники. На думку Є. Дубровської, В. Зазикіна, Р. Кричевського, причини конфліктів ґрунтуються на організаційному підході, А. Альошиної та А. Калініна – на мотиваційному, А. Анцупова, Д. Моїсєєва – на ситуаційному та системно ситуаційному. Н. Гришина, Є. Зайцева, Н. Не- чаєва дотримуються особистісно-діяльнісного підходу у визначенні конфліктів та їх причин. Теоретичним та практичним проблемам конфліктної поведінки особистості присвячені роботи М. Вебер, П. Козер. Незважаючи на варіативність думок, багатьох дослідників об’єднує той факт, що автори вважають за необхідне вивчати причини конфлікту та конф- ліктну поведінку у зв’язку з включеністю особистості в реальну дійсність, що й зумовило вибір теми нашої статті. Мета – розкрити структуру конфліктів та проаналізувати причини зіткнен- ня особистих інтересів у діловому спілкуванні, котрі призводять до конфліктів. Конфлікт визначаємо як зіткнення протилежно спрямованих цілей, інте- ресів, позицій, думок або поглядів опонентів або суб’єктів взаємодії. Структура конфлікту включає «об’єкт», «предмет», «учасників», «цілі», «мотиви» і «привід». Об’єктами конфлікту вважають ті явища, які формально визнають сторони, які конфліктують предметом незгоди. Проте справжнє коріння кон- флікту може не усвідомлюватися самими учасниками або їм соромно в них признатися. Також об’єктом може бути яка-небудь матеріальна, духовна, соціальна або ж інша цінність, яка стала на перетин інтересів сторін, які конфліктують. Об’єкт – це те, на що претендують конфліктуючі сторони. Якщо в основу конфлікту лягає об’єктивно існуюча або ж надумана про- блема, то говорять про предмет конфлікту. Предмет конфлікту – це ос- новна суперечність, наявна або уявна проблема, що стала джерелом незго- ди. Така проблема не обов’язково повинна бути явною, деколи конфлікт на- роджується за рахунок прихованих бажань, які з яких-небудь причин не задо- волені. Детальніше розглядаючи, предмет конфлікту можна побачити зовсім в іншому ракурсі, ніж під час побіжного погляду з боку. Так, наприклад, керів- ник, який посварився з дружиною і просидів дорогою на роботу півтори годи- ни в пробці, може зірватися на секретаря через те, що вона робить друкарські помилки, готуючи документи. При цьому реальна причина буде не в тому, що він втомився від помилок, які робила секретарка, а в серйознішій психологічній стомленості. Досить часто предметом конфлікту стає особиста неприязнь, у конфліктній ситуації прикрита якими-небудь, здавалося б, об’єктивними при- чинами. Основними учасниками конфлікту є люди. Це сторони конфлікту. У зіткненні вони можуть поставати як фізичні, приватні, офіційні або ж юри- дичні особи. Діяти вони можуть і самостійно, і об’єднуючись у групи в тому випадку, якщо йдеться про міжгруповий або особистісно-груповий конфлікт. Цілями конфлікту зазвичай є задоволення своїх претензій і ущемле- них інтересів, відновлення справедливості або задоволення емоцій, розряд- ка, зокрема й із застосуванням насильницьких методів. Мотивами конфлікту зазвичай стають такі феномени людської пси- хіки, соціального й особового спілкування: прагнення до переваги, уражена самолюбність; вияв агресивності, особиста неприязнь; вияв стресу; вияв егоїзму; несправедливість, тобто порушення соціальних установок, замах на статус; нерозуміння, помилка в сприйнятті. Перераховані мотиви створюють конфліктну ситуацію – суперечності, що накопичилися, містять справжню причину конфлікту. Привід конфлікту, або інцидент, – це збіг обставин, що призводять до конфліктної ситуації. Приводом для конфлікту можуть служити слова, дії (або бездіяльність). Реальне життя організації – це складний клубок виробничих, організацій- но-управлінських та міжособистісних стосунків [3]. Протиріччя існують завжди й на всіх рівнях – усередині особистості, у міжособистісному спілкуванні, у виробничих відносинах в організації, між організаціями тощо. Проте форми вияву цих протиріч та способи їхніх спрос- тувань бувають найрізноманітніші. Протиріччя можуть бути розв’язані цілком «природним» шляхом – через вирішення поставлених завдань. Але часто їхня гострота набуває такої сили, що вони починають перетворюватися на конфлікти. Реально конфлікти породжуються самим фактом наявності відміннос- тей. Безпосередньою ж їхньою причиною є ставлення людей до відміннос- тей у думках, поглядах тощо. Раціональна сторона конфлікту виявляється в тому випадку, коли ті, хто конфліктує, можуть чітко сформулювати предмет, об’єкт конфлікту й на- дати своє логічне бачення, привести свої докази й обґрунтування. Емоційна сторона конфлікту полягає в ірраціональних особливостях людської психіки, коли в сприйнятті іншого беруть участь симпатії та анти- патії, відчуття, стани й емоції. У ці моменти людина «думає» не головою, а серцем, тому їй важко бути справедливою й контролювати розвиток, здава- лося б, безпричинного конфлікту [6]. У виникненні конфліктів можна виділити дві сторони – об’єктивну і суб’- єктивну. Об’єктивна причина пов’язана зі складною суперечливою ситуацією: не- задовільні умови роботи, нечіткий розподіл функцій та обов’язків – ці про- блеми належать до ряду потенційно конфліктних, тобто об’єктивно є тією можливою основою, на ґрунті якої виникають напружені ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їхньою настрою, характеру вірогідність виникнення конфліктів доволі велика. Нерідко конкретні ситуації створюють перешкоди на шляху задоволення прагнень, бажань, інтересів. До багатьох із них людина ставиться спокійно, уважаючи їх природними. Проблема починається тоді, коли ці перешкоди вик- ликають протест: прийняте рішення здається помилковим, поведінка когось із колег неприйнятною, оцінка особистої праці неправильною тощо. Початок конфлікту зазвичай пов’язаний з тим, що працівник робить спро- бу довести опонентові свою думку. Опонентом може бути конкретна людина, рідше – група людей: керівник, який прийняв відповідне рішення, колега, підлеглий залежно від різних ви- робничих ситуацій. Керівникові часто доводиться вирішувати конфлікти саме такого типу, коли підлеглі висувають претензії щодо поганих умов праці, неможливості отримати відпустку в зручний час, відсутність перспектив тощо. У такій ситуації в керівника часто виникає відповідна реакція протесту, пов’язана з тим, що йдеться про обставини, котрі не завжди від нього зале- жать, тому він уважає претензії підлеглого несправедливими. Хоча необхід- но пам’ятати, що керівник в очах працівників сприймається не тільки як кон- кретна людина на конкретному робочому місці, але й як представник усієї адміністрації, тому в очах підлеглих він несе відповідальність за трудову си- туацію загалом. Своєю чергою, і керівник за незадовільну ситуацію – погану роботу ко- лективу, нездорову морально-психологічну атмосферу – нерідко перекладає відповідальність на когось із працівників («мутить воду») [2]. Конфлікти такого типу потенційно можуть мати наслідки із серйозними ускладненнями, тому що опонент сприймає висунуті обвинувачення як не- обґрунтовані. Уміння вирішити складну ситуацію, не доводячи її до конфлікту – ознака соціально-психологічної культури людини. Водночас особистісні несприятливі вияви можуть різко загострити ситуацію, викликавши конфлікт. Адже справа не в тому, щоб уникнути будь-яких протиріч, боротьби думок, різних погляду, що є звичайним необхідним явищем ділового спілкування, а в умінні правильно поводитися в конфліктній ситуації. Основною причиною виникнення конфліктів є ігнорування сферою міжособистісної взаємодії, що призводить до незадоволеності та напруже- ності в стосунках із працівниками. А також невисокий рівень психологічної компетентності часто є причиною неадекватної поведінки, яка зумовлює підви- щення стресо-вразливості керівників. До причин конфліктів можна віднести зіткнення особистих інтересів: · Боротьба за існування. На цьому рівні люди можуть і нападати один на одного (агресія), і брати участь у конфлікті вимушено, захищаючись. · Боротьба за партнера по сексу. Тут підставою для конфлікту служать статеві відносини. · Страх чужого. Він зумовлений інстинктом самозбереження й сягає ко- рінням уу первісний стан людини. До феномену «страх чужого» примикає й інстинкт «охорони своєї території». Він бере витоки у тваринній природі лю- дини, яка несвідомо не хоче пускати чужих «на свою територію», яка вклю- чає «його» життєвий простір. · Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших і багатших організаціях ресур- си завжди обмежені. Люди завжди хочуть отримувати не менше, а більше, а власні потреби завжди здаються більш обґрунтованими. · Взаємозалежність завдань. Конфлікт можливий скрізь, де одні зале- жать від інших у виконанні завдань. · Відмінності в способах досягнення цілей, наприклад, проблему можна вирішити по-різному, і кожен уважає, що його рішення найкраще. · Конфлікт як прояв стресу – дуже часто причина виникнення конфліктів. При цьому в стані стресу може бути один або кілька учасників передконфлі- ктної ситуації. Крім того, стреси можуть накопичуватися й у всіх членах групи внаслідок, наприклад, важких умов життя і праці. · Незадовільні комунікації. Неповна або неточна передача інформації або відсутність її взагалі. Погана комунікація заважає управляти конфліктами. · Відмінності в психологічних особливостях. Зазвичай це виявляється в психологічній несумісності. · Службова залежність положень, наприклад, підлеглий завжди на підсвідомому рівні не любить начальника через свою залежність і обме- женість дисциплінарними рамками. · Збільшення диференціації або розподіл праці в організації. Зосере- дження тільки на своїй роботі, на своїй операції. Дезінтеграції сприяє відсутність згуртованості колективу на базі загальних цілей. · Зростання ступеня взаємодії сторін. Коли сторони повинні спільно ух- валювати рішення, збільшується можливість конфлікту. · Установлення правил поведінки. Деяким людям подобається, коли їм детально пояснюють, що і як робити. Їм спокійно і зручно виконувати меха- нічну роботу й ухвалювати стандартні рішення. Іншим більшою мірою необхідні самостійність і самоврядування. Будь-яке правило – не тільки помічник, але й обмежувач. · Адреналіновий голод. Тут конфлікт може виникати як засіб розігнати побутову нудьгу й одноманітність життя. · Груповий шовінізм. Він визначається тим, що члени групи відчувають свою причетність до однієї спільності, у якій виявляються інстинкти зграї. Усі, хто «не свої», стають об’єктами ворожості й агресії [4]. Для розуміння суті конфлікту й розробки оптимальних шляхів його попе- редження або ліквідації необхідно своєчасно й чітко орієнтуватися в основ- них причинах конфліктів, що виникають на підприємствах. Основні причини, що породжують конфлікти, можна згрупувати за такими напрямами: 1. Обмеженість ресурсів, які необхідно поділити. На всіх підприємствах ресурси обмежені. У кожному конкретному випадку керівництво підприєм- ства вирішує, як правильно розподіляти людські ресурси, матеріали, фінан- си тощо між різними групами працівників, щоб домогтися виконання цілей з найменшими витратами, забезпечивши високу ефективність. Проте виділен- ня більшої частки ресурсів одним підрозділам викличе невдоволення і при- зведе до різних видів конфліктів. 2. Недостатня узгодженість і суперечливість цілей та завдань окремих підрозділів і окремих виконавців. Щоб запобігти конфлікту, необхідно уточни- ти цілі й завдання кожного підрозділу та працівника, розробивши відповідні положення та посадові інструкції. Усі ці матеріали треба своєчасно в пись- мовій та усній формі довести до відома працівників. 3. Суперечності між функціями, що входять до кола посадових обов’язків працівника, і тим, що він змушений робити на вимогу керівника. Особливо гостро така суперечність виявляється в тих випадках, коли він має схильність до бюрократичних методів виробничої діяльності. 4. Недостатній рівень професійної підготовки. Значно частіше конфлік- ти з цієї причини відбуваються через низьку кваліфікацію підлеглого. У ре- зультаті йому не довіряють виконання окремих видів робіт, які виконує інший співробітник. Це призводить до того, що одні працівники недовантажені ро- ботою, а інші – перевантажені нею. У деяких випадках недостатній рівень професійної підготовки характерний і для керівника, унаслідок чого його роз- порядження не сприяють ефективному вирішенню, що стоять перед відпо- відним підрозділом завдань, а це нерідко призводить до конфліктів. 5. Недосконалість організаційної структури підприємства. Результат такої недосконалості – нечітке розмежування прав та обов’язків і окремих вико- навців, і різних підрозділів. У деяких випадках наслідком цього є подвійне або потрійне підпорядкування окремих виконавців. Природно, виконати всі вказівки керівників підлеглим не вистачає ні сил, ні часу. За таких обставин підлеглий змушений: · сам ранжирувати накази за ступенем їхньої важливості на свій розсуд; · вимагати подібного ранжирування від свого керівника; · намагатися виконати всі завдання поспіль, на що зазвичай не виста- чає часу. У цих ситуаціях і спалахують різні конфлікти, які можуть бути усунені на- лежним організаційним оформленням розподілу й кооперації праці, установ- ленням чітких і обґрунтованих нормативів, удосконаленням порядку делегу- вання повноважень. 6. Несприятливі умови праці. На окремих підприємствах у деяких вироб- ничих цехах і ділянках спостерігаємо шкідливі виділення різних парів, підви- щений рівень шуму, невідповідну нормативам вологість, запиленість, протя- ги. У ряді організацій відсутні умови для прийому їжі, роздягальні, душові, кімнати для відпочинку працівників. Відсутність нормальних умов праці не- гативно позначається на здоров’я працівників і призводитьдо конфліктів. 7. Відмінності в манері поведінки, рівні освіти й життєвому досвіді. Не- рідко у виробничих колективах бувають люди, які постійно виявляють агре- сивність і ворожість до колег по роботі, готові «зустрічати в багнети» й ос- каржувати буквально кожне сказане слово. Відмінності у вихованні, культурному рівні, моральних цінностях, освіт- ньому рівні, соціальних характеристиках, а також у віці й стажі роботи на цьому підприємстві зменшують ступінь взаєморозуміння й можливості співпраці між членами трудового колективу. Такі люди доволі часто і створю- ють навколо себе конфліктну ситуацію. 8. Необґрунтоване публічне осудження одних і незаслужена похвала інших співробітників. Керівництво підприємства не повинно публічно виявляти сим- патію й антипатію до окремих працівників. Недотримання цієї важливої для управлінців вимоги призводить до появи так званих улюбленців і небажаних, що вкрай негативно сприймають інші працівники. Наслідком такого станови- ща є конфлікти, які доволі часто виникають у колективах. 9. Невизначеність перспектив кар’єрного росту працівників. Якщо пра- цівник не має ясної перспективи кар’єрного зростання, а часом і сумніваєть- ся в її існуванні взагалі, то часто-густо саме з цієї причини він працює без ентузіазму. У таких умовах часто провокується конфлікт. 10. Недостатність доброзичливої уваги з боку керівника. У цьому випад- ку причиною конфлікту можуть бути нетерпимість керівника до справедливих зауважень або критику, ігнорування потреб і турбот підлеглих, публічні «роз- носи» підлеглим, привласнення чужих ідей, повсякденне «роздування» влас- ного авторитету. 11. Психологічний феномен. Майже в кожному колективі зустрічаються заздрісні й дуже образливі люди. Вони знаходять багато причин для зазд- рості щодо інших працівників з приводу їхнього службового зростання, отри- мання всіляких премій і виплат за високоякісну й продуктивну роботу, перед- бачуваного кар’єрного просування. У такій обстановці доволі часто відбу- ваються різні конфлікти, часто-густо з надуманих приводів. Конфлікти назріва- ють поступово, спочатку перебувають у прихованому стані, коли конфліктні люди у вузькому колі виражають свої скарги і претензії. Водночас офіційно вони здебільшого роблять спроби вирішити це питання мирно, вимагаючи задоволення власної прохання чи скасування будь-яких розпоряджень кері- вника. Коли подібне звернення наштовхується на протидію, відмова вирішити питання потрібним способом, конфлікт переходить у відкриту форму. Конфлікт іноді виникає раптово, але найчастіше він відбувається за умови корінної зміни способу життя і трудової діяльності, уведення нового трудового розпо- рядку, різкого звернення. Причиною великої кількості ділових конфліктів стають суперечливі уяв- лення співробітників про цілі й цінності. Це можуть бути конфлікти і між керівництвом і підлеглими, і між рядовими співробітниками. Такі конфлікти можуть виникати у випадку, якщо співробітник схильний оцінювати трудову діяльність з позиції особистих інтересів, ігноруючи аналіз наочно-змістовних аспектів діяльності. Підлеглі можуть уважати, що не отримують належної уваги до своїх потреб з боку керівництва, а отже, мають право на критику на його адресу. Начальник при цьому, відчуваючи, що потрапив під удар, може вимагати, щоб співробітники займалися справою й більше часу приділяли своїм безпосе- реднім обов’язкам, ніж критиці. Може бути й інший варіант причини конфлікту. Так, у відділі технічної підтримки однієї великої вітчизняної компанії конфлікт зародився й розвинув- ся до запаморочливих розмірів саме через суперечності в уявленнях про виконувану роботу рядових співробітників. Виникло дві діаметрально проти- лежні думки на виконувану роботу. Одна, назвемо її гуманістичною, спирала- ся на те, що технічна підтримка – це насамперед підтримка, яка повинна відрізнятися ввічливістю й увагою до клієнта. Друга позиція, назвемо її тех- нічною, навпаки, апелювала до того, що головне – видати користувачеві тех- нічну підказку й переключитися на іншу проблему. Якщо ж користувач не зро- зумів, то сам і винен, треба інструкції уважніше читати. Конфліктна ситуація вимагала простого вирішення – регламентації посадових обов’язків з боку начальства. Проте керівник зіткнення вчасно не помітив, а конфлікт закін- чився більш ніж сумно. Причиною конфлікту також може бути чинник освітнього й інтелектуаль- ного розвитку. Якщо керівник поступається в інтелектуальному плані своїм підлеглим, то в колективі може назрівати незадоволеність. Прикладом може служити історія однієї комерційної установи. Директор установи належного досвіду й навичок керівної роботи не мав, але при цьо- му активно тримався за нове місце. Він вибирав найбільш доступні, але най- менш правильні управлінські методи, усіляко підкреслюючи власну перевагу й не соромлячись принижував персонал. Результатом стали конфліктні ситу- ації, що постійно повторювалися, та повна втрата авторитету керівника й відхід значної частини команди, що працювала. Конфлікти між керівником і співробітником можуть виникати в разі браку освіти. Приклад: завідувачка дитячої освітньої установи, маючи педагогічну освіту, з метою саморозвитку вирішила вивчити підручник з клінічної психо- логії. Після прочитання книги протягом тривалого часу вона періодично бра- ла яку-небудь дитину і «тягнула» до місцевого психолога. Психологові вида- вався страшний діагноз, самостійно поставлений після прочитання підручни- ка з патопсихології. Спроби пояснити керівництву, що, крім патологічної, існу- ють ще як мінімум загальна й вікова психологія, з тріском провалювалися, а тому кожна така зустріч закінчувалася конфліктною ситуацією. Такого ж плану конфлікти не менш поширені й між рядовими співробітни- ками. Можлива і зворотна ситуація, коли конфлікт виникає через надмірне, непотрібне «випинання» власних знань з якого-небудь питання одного з членів групи. Невміння ефективно спілкуватися в діловій сфері, вислухати опонента до кінця, спробувати зрозуміти його думку часто стає початком конфліктної ситуації. Якщо учасник процесу спілкування не вміє або не хоче відсторонятися від подібних проявів, то його невміння спілкуватися рано чи пізно призведе до конфлікту. Розглядаючи причини конфліктів, варто також відзначити три чинники: · чинник статі; · чинник віку; · чинник психологічних травм. Жінки і чоловіки конфліктні по суті приблизно однаковою мірою. Проте деякі причини конфліктної поведінки, які залежні від статі, переважають. Чоловіки частіше конфліктують, якщо обмежують їхні права в плані змісту діяльності. Вони нервують, якщо відсутні відповідні їхнім уявленням статус або можливості. Їх роздратування викликають неприйнятні форми підпоряд- кування або безрозсудна організація праці. Навпаки, жінки частіше конфліктують, якщо не задовольняють їхні осо- бисті потреби щодо оплати праці, розподілу відпусток, премій, отримання пільг. Часто конфліктують через невиконання санітарних або гігієнічних норм і умов на робочому місці. Жінки чутливіші до атмосфери, у якій працюють. Першими починають хво- робливо реагувати на гнітючу, важку атмосферу в колективі, також хворобли- во переживають перевтому. Через велике навантаження не затримують у собі негативних емоцій і легко «випліскують» негатив на оточення. Чоловіки тривалі перевантаження сприймають легше за жінок, можуть довгий час стримувати негативні емоції. Якщо говорити про вік, то молоді співробітники більш схильні до юнацького максималізму. Вони менш терпимі до недоліків оточення, ніж зрілі люди. Співробітники більш старшого віку, маючи більший досвід, легше адап- туються до нового колективу, простіше дивляться на процес ділового спілку- вання, виявляють велику лояльність до чужих недоліків. Нарешті, слід відзначити чинник, достатньо характерний для нашого мен- талітету, а саме психологічні травми. Це особливість скидати власну неза- доволеність на оточення. Так, людина, яка отримала заряд негативних емоцій дорогою на роботу, не забуде зірвати зло на комусь із співробітників. Або ж, отримавши купу негативу на роботі й будучи не в змозі на нього відповісти, прийде додому й зірветься на рідних. Література 1. Зигерт В. Руководство без конфликтов / В. Зигерт, Л. Лонг. – М. : Эко- номика, 1990. – С. 219 – 221. 2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. – М. : Академия, 1996. – 379 с. 3. Психология и этика делового общения / под ред. проф. В. Н. Лаври- ненко. – М. : ЮНИТИ, 2005. – 315 с. 4. Скотт Дж. Конфликты, пути их преодоления / Дж. Скотт. – К. : Логос, 1991. – 219 с. 5. Третьяченко В. В. Колективні суб’єкти управління: формування, роз- виток та психологічна підготовка / В. В. Третьяченко. – К. : Стилос, 1997. – 585 с. 6. Шейнов В. В. Психология и этика делового контакта / В. В. Шейнов. – М. : Академия, 1996. – 290 с. | |
|
|
|
| Просмотров: 1769 | Рейтинг: 0.0/0 | |